مقاله استراتژی اثربخش

استراتژی چیست؟ امروز اغلب مردم دنیا با نام نوکیا (Nokia) آشنا هستند، ولی به ندرت عمر آشنایی با این شرکت ۱۳۰ ساله به بیش از چند سال می رسد. آنچه این شرکت پیر، گمنام و زیانده را در عرض چند سال به یک شرکت سودآور و معروف در سطح جهان تبدیل کرد یک «استراتژی» تحول آفرین بود[۱]. در نقطه مقابل، جنرال الکتریک (GE) و ده ها شرکت بزرگ دیگر از ناکارآمدی رویکردهای معمول استراتژیک گله مندند و معتقدند که کتابچه های قطور برنامه ریزی استراتژیک نتوانسته است تاثیر چندانی در وضعیت آنها داشته باشد.

چه تفسیری برای این تناقض آشکار وجود دارد؟ آیا استراتژی به راستی می تواند در میدان های رقابتی تفوق بخش باشد؟

واقعیت اینست که نگرش «شکلی» به استراتژی، یعنی جاییکه استراتژی به عنوان یک فرآیند برنامه ساز » انگاشته می شود، به ندرت موجب تحول سازمان ها خواهدشد. اصولا به موجب یک قاعده کلی هیچ چیز سهل الوصولی در دنیای رقابتی مزیت آور نیست، استراتژی تحول بخش تنها در سایه نگرش هشیارانه» به «جوهره استراتژی » شکل می گیرد. بدون این شناخت، استراتژی چیزی بیش از یک دل مشغولی پر پرستیژ نخواهد بود. برای شناخت جوهره استراتژی باید مرور دیگری بر عوامل و مفاهیم آن داشت. اما با نگاهی حقیقت جو. لازمه این کار این است که موقتا از تمام «پیش ذهن ها» دل کند و مفاهیم اصلی را به دور از واژه های مصطلح، بر زمینه ای از حقیقت جویی از نو بنا کرد. در انتها مجددا به اصطلاحات و واژه های معمول رویکرد استراتژی باز خواهیم گشت، اما این بار با درکی عمیق و شناختی تازه.

فلسفه استراتژی

همه سازمانها برای موفقیت، به مدیریت قوی، منابع کاو انسانی کارآمد و نیاز دارند، اما آیا هیچگاه از خود پرسیده اید برای موفقیت چه نیازی به استراتژی » وجود دارد؟ بعضا ممکن است استراتژی همان برنامه بلندمدت تصور شود و وجود آن نشانه ای از دورنگری سازمان به شمار آید. امروزه عمر برخی از استراتژی ها کمتر از فاصله دو بهار است علاوه بر این، چنانکه خواهیم دید ماهیت در استراتژی» با «برنامه متفاوت است.

مفهوم استراتژی زاییده «فضای رقابتی» و «محدودیت منابع » است. رقابت و محدودیت منابع زیربنای فلسفه استراتژی به شمار می آیند. انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می کند. محدودیت منابع مالی، محدودیت های زمانی و محدودیت قوای فکری برخی از وجوه بارز این شرایط هستند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیراصلی، جریمه اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع (محدود) خود را بر روی موضوعات اصلی متمرکز – کرده است. موضوعاتی که نتیجه اش مزیت های بیشتری( نسبت به رقیب) را به همراه دارد. این مفهوم را می توان نوعی «اقتصاد مدیریتی» دانست که هدف آن به حداکثر رسانی «منافع» در مقابل «هزینه» هاست. رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می کند تا با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع (محدود) برای تحقق آن ها به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقیب دست یافته شود. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن هاست. امروز مدیران می توانند بنیه مالی، توجه مدیریتی و سایر منابع مهم (و محدود) سازمان را صرف عرضه یک محصول جدید کنند و یا آن را در راه تقویت نام تجاری (۱) بکار گیرند، شاید بتوانند زمینه بدیع و جدیدی را به فعالیت های سازمان خود اضافه کنند و به همین ترتیب ده ها فرصت کسب و کار دیگر نیز وجود دارد. شما کدامیک از این فرصت ها را انتخاب می کنید؟ شاید تصمیم بگیرید همه این امور را به موازات یکدیگر دنبال کنید (تقسیم منابع )! اگر مسأله خود را با یک استراتژیست در میان بگذارید پاسخی که دریافت خواهید داشت بیانگر یک نگرش استراتژیک است:

اول تشخیص دهید که فرصت اصلی شما کدامست و سپس تمامی منابع ممکن را برای تحقق آن بکار بگیرید». فلسفه استراتژی نشان می دهد که درونمایه اصلی « استراتژی»، «فرصت ها» هستند. بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک منافع استراتژیک در کار نخواهد بود. این مفهوم بسیار مهم است و ما بعد مکررا به آن باز خواهیم گشت.

تعریف استراتژی

استراتژی چیست؟ هیچگاه پاسخ به یک سؤال تا این حد متنوع نبوده است. دائره المعارف بریتانیکا استراتژی را از دید نظامی(جاییکه خاستگاه اولیه آن بوده) با تعبیر «هنر برنامه ریزی و هدایت عملیات» معرفی کرده و برای متمایز ساختن آن با تاکتیک سه ویژگی «گستره بیشتر عملیاتی، دوره زمانی بلندتر و جابجایی انبوه نیروها» را قید می کند [۲].

هنری مینتزبرگ ( H . Mintzberg ) به عنوان یکی از متأخرین در این استراتژی پنج معنی پیشنهاد می کند [۳] : استراتژی به معنی استراتژی به معنی تمهید (Ploy) ، استراتژی به معنی عنوان وضعیت (Position) و استراتژی به معنی دیدگاه (Perspective). گروه مشاوران بوستون (BCG) استراتژی را امری مربوط به «جایگاه سه میدان های رقابتی » می دانند و مشاوران مک کینزی (Mckinsey) آن را با عبارت در ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن» بیان می کنند. این تعاریف و تعابیر متفاوت همگی درست هستند «اگر و فقط اگر» فلسفه استراتژی را به همراه خود داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت ها استوار باشند. بدون درک فرصت های استراتژیک، استراتژی امری کاملا بی ثمر خواهد بود. تلاش برای دستیابی به استراتژی بدون در دست داشتن فرصت های استراتژیک همانند کار آشپزی است که بدون قرار دادن مواد اصلی در دیگ، کلیه مراحل آشپزی (روشن کردن گاز، افزودن ادویه، رعایت زمان بندی ها و ….) را با نهایت دقت و صحت انجام دهد ولی سرانجام هیچ چیزی نصیب او نخواهد شد. فرصت ها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ نتیجه ای عاید نخواهد شد. آنچه در عمل کار را دشوار می سازد اینست که «درک فرصت» از طریق فرآیندهای برنامه ریزی شده معمول امکان پذیر نیست. گری هامل ( G . Hamel) استراتژیست برجسته در مقاله خود بدین نکته اشاره دارد که «برنامه ریزی یک فرآیند است و فرآیندها نمی توانند استراتژی تولید کنند». در رویکرد استراتژیک باید دائم به دنبال فرصت ها بود. فرصت هایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد(فرصت های استراتژیک). استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش که اساس آن بر «تشخیص فرصت های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد.

فرصت های استراتژیک

در مقولات مربوط به استراتژی به کرات از «فرصت ها» (یا تهدیدات) صحبت می شود. فرصت چیست؟ فرصت عبارت است از «فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص»، فرصت (۱) (بالفعل) را می توان با منفعت» بالقوه متناظر دانست. منفعتی که با اضافه شدن عنصر (عناصر) مفقودیه عناصر موجود، از قوه به فعل تبدیل می شود (شکل ۱-۱). کار کرد استراتژی کشف و به فعلیت رساندن منافع بالقوه (نهفته در فرصت) است. فرصت ها زاییده قواعد پارادایم (۲) هستند. این قواعد هستند که عوامل تحقق منفعت را تعیین می کنند. هر گاه این عوامل به صورت ناقص فراهم گردد فرصت شکل می گیرد. فرصت «بالقوه» برای همه وجود دارد ولی فرصت بالفعل» بر حسب قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان های خاصی تعلق می گیرد.

برای مثال در نظر بگیرید که شبکه اینترنت (فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچگونه فرصتی را به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته فرصت های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی و یا خرید مایحتاج و فروش محصول بر روی شبکه را فراهم می آورد(فرصت بالفعل). فرصت بالقوه برای افراد یا سازمان ها هنگامی به «فعل» تبدیل می شود که امکان تکمیل عوامل بروز منفعت وجود داشته باشد و این امکان را قابلیت های سازمان تعیین می کند. این نگرش نشان می دهد که فرصت ها صرفا زاییده عوامل محیطی نیستند و قابلیت ها (عوامل داخلی) نیزدر شکل گیری آن ها نقش موثری دارند. این واقعیت به سازمان ها تجویز می کند که برای در اختیار داشتن فرصتهای (بالفعل) بیشتر، باید قابلیت های خود را توسعه دهند و این امر مبنای «برنامه های قابلیت ساز» است. بسیاری از مقولاتی که امروز سازمان ها به عنوان استراتژی بر می گزینند از ماهیت قابلیت سازی بر خوردار است و این رویکرد ماهیت با استراتژی «منفعت ساز» که منافع نهفته در فرصت ها را دنبال می کند متفاوت است. توجه سازمان به رویکردهای نظیر JIT، TQM ، BPR آل در واقع با این هدف است که با برخورداری از قابلیت های بیشتر، از فرصت های گسترده تری برخوردار شوند. برنامه های قابلیت ساز را می توان «برنامه های فرصت آفرین» نیز لقب داد. البته رابطه انسان با فرصت ها « آفریدن» نیست، بلکه «درک کردن» است و آنچه با اصطلاح فرصت آفرینی عنوان می شود در حقیقت توسعه قابلیت هایی است که امکان برخورداری از فرصت ها را ایجاد می کند. قابلیت ها، فرصت های بالقوه (غیر قابل استفاده برای همگان را به فرصت های بالفعل )قابل استفاده برای واجدین قابلیت تبدیل می کند.

در جهان، فرصت های بالقوه بی شماری وجود دارد، ولی تنها آن بخش این فرصت ها (در صورت درک) قابل استفاده خواهد بود که امکان کامل کردن عوامل منفعت آن وجود داشته باشد. این امکان را قابلیت های سازمان تعیین می کند. فرصت (بالفعل) مستلزم مهیا شدن عوامل بروز منفعت (به طور ناقص ) « و » امکان تکمیل این عوامل ( قابلیت ها ) است . در دنیای رقابتی در انحصار داشتن قابلیت های کلیدی (۱) یک مزیت موثر است. این قابلیت ها سازمان را از فرصت هایی برخوردار می سازد که برای رقیب امکان آن وجود نداردو بدین جهت توسعه قابلیت های کلیدی (منحصر به فرد) جزو اهداف اصلی سازمان ها است. قابلیت های کلیدی ، اساس مزیت رقابتی سازمان ها (در بهره گیری از فرصت ها ) به شمار می آید و برنامه های قابلیت ساز ، ابزار توسعه فرصت های بالفعل و دستیابی به این مزیت تلقی می شود.

 توسعه فرصت ها

هر سازمان موفتی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است. قابلیت های کلیدی توانمندی هایی هستند که در موفقیت کسب و کار، نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به سهولت امکان پذیر نباشد. قابلیت های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی ، منابع کمیاب و یا فرآیند های منحصر به فرد باشد. زمینه قابلیت های کلیدی، کگلوگاه های کسب و کار است. توانمندی در غیرگلوگاه ها، قابلیت کلیدی محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است و مزیت رقابتی ایجاد نمی کند. برای توسعه قابلیت های سازمانی در رویکرد وجود دارد. در رویکرد «پیش نگر» استراتژیست با الهام از دیدگاه خود و روند کار، آینده را پیش بینی کرده و با این امید که در زمان بروز فرصت بالقوه» برای بهره برداری از آن مهیا باشد در جهت دستیابی به قابلیت های مورد نیاز آینده سرمایه گذاری می کند. به عنوان مثال مالزی کشوری است که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت های نهفته در عصر تکنولوژی اطلاعات (۱۳) بنا نهاده و پروژه MSC (1) را برای ایجاد زیرساخت های کسب و کار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است [۴] برنامه MMSC فرصت های عصر اطلاعات را این چنین شکار می کند:

الف ایجاد یک شاهراه اطلاعاتی، سرمایه کمپانی های بین المللی و تکنولوژیک را به مالزی جذب خواهد کرد.

ب – یک کشور متکی بر زیر بنای اطلاعات، می تواند زنجیره ای از محصولات و خدمات خود را به سراسر دنیا عرضه کند.

 ج- قابلیت های ویژه تکنولوژیک، ساختاری و حقوقی متکی بر تکنولوژی چند رسانه ای ، مزیت های رقابتی قابل توجهی را برای مالزی فراهم می آورد.

د. زیربنای اطلاعاتی قوی، زمینه ای برای توسعه پژوهش و اختراعات خواهد بود.

 اگر پارادایم آتی «تکنولوژی اطلاعاتی» باشد، بدون شک مالزی و کشور هایی که استراتژی خود را بر این اساس استوار ساخته اند در استفاده از فرصت های » عصر اطلاعات به میزان قابل توجهی نسبت به کشورهای فاقد این قابلیت ها پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش بینی اشتباه باشد همه این سرمایه گذاری ها به حسرت بدل خواهد شد. رویکرد «پیش نگر» به همان میزان که در ایجاد مزیت های رقابتی موثر است ریسک « سرمایه گذاری» بالایی متوجه سازمان خواهد کرد: شرکت کامپیوتر سازی دیجیتال (DEC) با انجام یک سرمایه گذاری سنگین برای طراحی ریز پردازنده قدرتمند آلفا (alpha) امیدوار بود تا نقش عمده ای در بازار ریزپردازنده ها به دست آورد، ولی آنچه در عمل حاصل شد تنها دستیابی به ۲٪ درصد سهم بازار ریزپردازنده در مقابل ۹۱ درصد سهم رقیب پرقدرت خود یعنی شرکت اینتل (Intel) بود. این شکست استراتژیک، شرکت پر سابقه و نام آور «دیجیتال» را به حاشیه بازار و سپس ورشکستگی سوق داد [۵]

برخلاف رویکرد پیش نگر، برخی سازمانها پس از ظهور فرصت به ایجاد قابلیت های لازم روی می آورند (رویکرد پس نگر). این رویکرد به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصتها» را متوجه سازمان خواهد کرد. ورود دیر هنگام شرکت سونی (Sony) به بازار انفورماتیک نمونه بارزی از این رویکرد است. اکنون این غول وسایل صوتی تصویری جهان ناچار است تا در مقابل ۲۳٪ سهم شرکت کامپک (Compaq) تنها به ۲٪ سهم بازار کامپیوترهای شخصی (PC) قناعت کند [۶]. اتخاذ رویکرد مناسب برای توسعه قابلیت های سازمان در بعد زمان، و ایجاد تعادلی مابیں ریسک و سرمایه» و ریسک «فرصت» یکی از ابعاد مهمی است که اثر بخشی برنامه های قابلیت ساز را رقم می زند.

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه های قابلیت ساز، انتخاب حیطه توسعه قابلیت هاست. الگوی «فضای فرصت های بالقوه» چگونگی این امر را توصیف می کند. این الگو در دو محور شکل می گیرد: چگالی فرصت و حوزه سازمان.

الف – چگالی فرصت : در جهان کسب و کار فرصت های (بالقوه ) بی شماری وجود دارد. چگالی این فرصت ها برای زمینه های مختلف کسب و کار متفاوت است و با زمان نیز تغییر می کند. دهه ۱۹۵۰ دهه «فولاد» بود. این امر بدین مفهوم است که فرصتهای زیادی در کسب و کار «فولاد» وجود داشت. این وضعیت در دهه ۱۹۶۰ به الکترونیک تعلق گرفت و پس از آن کسب و کار انفورماتیک عرضه کننده بیشترین فرصت ها شد، رویکرد استراتژیک چنین توصیه می کند؛ قابلیت های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

ب – حوزه سازمان : هر شرکت موفقی «قابلیت های کلیدی » خاص خود را دارا می باشد. قابلیت هایی چون افراد کلیدی، ارتباط قوی با تامین کنندگان، شبکه توزیع مطمئن، توان طراحی یا قوت نام تجاری، هر یک می توانند امتیاز رقابتی ویژه ای به حساب آیند ولی این قابلیت ها بر حسب حوزه فعالیت سازمان تنها در محدوده خاصی از کسب و کار مؤثر بوده و فعالیت خارج از این حوزه، از پشتوانه قوی این قابلیت ها برخوردار نخواهد بود. بدون شک شرکت تویوتا از قابلیت های قابل توجهی در حوزه کسب و کار خودرو برخوردار است ولی آیا این قابلیت ها می تواند در حوزه کسب و کار موتورسیکلت نیز توان رقابت با هوندا و بی ام و را فراهم سازد؟ فعالیت سونی در زمینه کامپیوتر نیز مثال روشنی از این امر است. به عنوان یک قاعده کلی، فاصله گرفتن از حوزه اصلی کسب و کار (۱) ، اثر بخشی قابلیت های کلیدی سازمان( در حوزه جدید) را کاهش می دهد (۲).

ج- الگوی فضای فرصت های بالقوه: ورود سازمان به حوزه جدید کسب و کار میزان فرصت ها را افزایش می دهد ولی به همان نسبت از اثربخشی قابلیت های کلیدی سازمان در حوزه جا یاد می کاهد. شرکت سونی با ورود به کسب و کار کامپیوتر های خانگی تمایل خود را به افزودن فرصت های جدید

(حوزه انفورماتیک) به فرصت های قبلی (حوزه صوتی – تصویری) نشان می دهد ولی با دور شدن از قابلیت های کلیدی خود، از شانس کمتری برای استفاده از فرصتهای جادید (در مقایسه با حوزه قدیم) برخوردار است. این الگو تمایز استراتژی تمرکزگرایی (Focusing) – که در آن فرصت های بالقوه محدود ولی امکان استفاده از فرصت ها بسیار قوی است – با استراتژی تنوع گرایی (Diversification) – که در آن فرصت های بالقوه افزایش یافته ولی شانس استفاده از فرصت ها (تبدیل منافع بالقوه به بالفعل ) کاهش می یابد – را به خوبی نشان می دهد.

الگوی «فضای فرصت های بالقوه» نشان می دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت های بالقوه را در اختیار سازمان می گذارد ولی دور شدن از حوزه توانمندی های کلیدی سازمان، امکان بهره برداری از این فرصت ها را کاهش می دهد. انتخاب حد بهینه ای برای این امر از عوامل تعیین کننده در اثر بخشی برنامه های توسعه فرصت به شمار می آید. شکل ۳-۱ این پدیده را در فضای دو بعدی مجسم می کند اگر چه باید در نظر داشت که فضای فرصت های بالقوه در عمل یک فضای چند بعدی (۱) است

نمودار شکل ۲-۱ توسعه فعالیت در بعد K را توصیه نمی کند (زیرا توانمندی ها به شدت کاهش یافته ولی فرصت چندان اضافه نمی شود) ولیکن سرمایه گذاری در بعد L می تواند سودمند باشد چرا که در بعدL چگالی فرصت بیشتری وجود داشته و قابلیت های کلیدی سازمان نیز پایدارتر است. باید به این واقعیت عمیقا توجه داشت که فضای فرصت های بالقوه و به تبع آن منحنی فرصت های ابعاد مثالی  Lو K) با زمان در تغییر بوده و در بسیاری از موارد این تغییرات خارج از حیطه اختیار سازمانها قرار دارد، عمر یک استراتژی که بر مبنای درک یک فرصت و تحقق منافع نهفته در آن قرار دارد متناسب با تغییرات فضای فرصت ها کوتاه است و این ویژگی به روشنی مفهوم استراتژی را از برنامه ریزی دراز مدت متمایز می سازد. استراتژی ماهیتی پویا دارد و استراتژیست حضور در مسابقه ای را برگزیده است که قواعد آن مستمر در تغییر است.

 

راهکار استراتژیک

هدف غایی استراتژی دستیابی به منافع نهفته در فرصتها و بنابراین اولین قدم در این راه درک فرصت هاست. در یک فرصت از پی بردن به منافع نهفته در آن آغاز می شود و سپس با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می یابد. قواعد به ما نشان می دهد که چگونه می توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و آنرا به فعل در آورد. «راه کار استراتژیک» با شناخت این قواعد، چگونگی تحقق منافع نهفته در فرصتها را مشخص می سازد. بدین ترتیب استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می شود(۱):

الف – فرصت یابی استراتژیک

ب – راهیابی استراتژیک

فرصت یابی استراتریک معمولا از ملاحظه یک پدیده آغاز شده و به درک فرصت های استراتژیک می انجامد. منافع نهفته در این فرصت ها بالقوه هستند و برای به فعالیت در آوردن آنها لازم است اقداماتی انجام گیرد. چگونگی این اقدامات در مرحله «راهیابی استراتژیک» مشخص می شود. راهیابی « راهکارهای استراتژیک» (۲) برای دستیابی به منافع استراتژیک را مشخص می سازد. برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد:

 الف – قاعده روی (۱)

ب – قاعدہ شکنی (۲)

 ۱۰۵ – الف – قاعده روی : قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل گرفته اند. لازمه اینکار شناخت قواعد است. بدون شناخت قواعد نمی توان به راهکار اثربخشی دست یافت. هر کسب و کاری قواعد خاص خود را دارد. این قواعد هستند که فرصت ها را شکل می دهند و چگونگی کامل شدن عوامل منفعت و تحقق آنرا نشان می دهند. در رویکرد قاعده روی، استراتژیست می بایستی قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد. اگر سازمان موردنظر یک شرکت تولید کننده «شکلات» باشد. قواعد حکم می کند برای ورود به یک بازار جدید (فرصت) می بایستی با شبکه فروشگاههای زنجیرهای ارتباط مستقیم و یا غیر مستقیم برقرار کرد. اگر در فضای رقابتی، این ظرفیت اشباع شده باشد و فضای آزادی برای ورود عرضه کننده جدید وجود نداشته باشد (برخورد با یک گلوگاه) راهکارهای استراتژیک زیر می تواند مورد نظر قرار گیرد:

– سهام تعیین کننده یکی از فروشگاههای زنجیره ای خریداری شود.

–  با یکی از تامین کنندگان فروشگاههای زنجیرهای پیمانهای دراز مدت منعقد شود.

– یک شبکه توزیع مستقل تأسیس شود.

همه راهکارهای فوق در چهار چوب و با پذیرش قاعده حاکم شکل گرفته اند، حتی اگر راهکار استراتژیک، راه کاری بدیع و خلاقانه باشد مادامی که در چهارچوب قواعد حاکم صورت پذیرد قاعده روی محسوب می شود. بر خلاف رویکرد قاعده روی، رویکرد قاعده شگنی، تغییر قواعد را دنبال می کند.

۱ – ۵ -ب – قاعده شکنی : در این رویکرد، برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود، به قاعده ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می گیرد. در مساله مثالی فروشگاههای زنجیرهای اشباع شده، ممکن است شرکت تولید کننده راهکارهای خارج از قاعده ای را برگزیند. برای مثال، «شکلات های تولیدی در زنجیره ای از ایستگاههای پمپ بنزین توزیع شود. این ایده، یک راهکار استراتژیک است که از نفی قواعد موجود شکل گرفته است. راهکاری که ممکن است سازمان را در برتری مطلق نسبت به رقبا قرار دهد.

هنگامی که جف بزوس ( J . Bezos) در سال ۱۹۹۵ تصمیم گرفت تا به جای شکبه توزیع معمول کتب و نشریات از شبکه جهانی اینترنت استفاده کند یک راهکار استراتژیک قاعده شکنانه برای شرکت آمازون (۱) پایه گذاری شد. امروز این شرکت باعرضه ۱۸ میلیون عنوان کتاب از انبار « مجازی» خود، ۱۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده [۷] و در فهرست پنجاه شرکت اول الکترونیکی دنیا قرار گرفته است. چیزی که پنج سال قبل حتی تصور آن هم وجود نداشت.

جمع بندی

شرکت هایی مانند نوکیا، آمازون، دل کامپیوتر و.. از رویکرد استراتژیک خود خرسند هستند. این شرکتها و همه شرکت هایی که اینگونه می اندیشند استراتژی را نه یک فرآیند برنامه ریزی بلکه یک مجاهده تحول بخش یافته اند کلی آلن ( K . Allan ) طی مقاله خود به کسانی که استراتژی را ابزاری برای رقابت در محیط کسب و کار می دانند توصیه می کند که: «به جای پرداختن به تدوین برنامه استراتژیک به تفکر و ایده های استراتژیک روی آورید[۸]». برای این امر می بایستی در ورای اصطلاحات و واژه های معمول، فلسفه کار را شناخت و به مفاهیم آن پی برد. اساس استراتژی بر درک فرصت ها و تحقق منافع نهفته در آن استوار است. بدون دستیابی به یک فرصت استراتژیک، استراتژی امری بی معناست. فرصت ها خود زاییده قواعد هستند. قواعدی که توسط پارادایم حاکم تعیین می شوند. شناخت این قواعد برای دستیابی به یک راهکار استراتژیک و تحقق منافع استراتژیک ضروری است. چه رویکرد قاعده روی برگزیده شود و چه رویکرد قاعده شکنانه. در این نگرش مفاهیم به صورت زنجیروار به هم مرتبط هستند. زنجیره ای که از پارادایم آغاز و به منافع استراتژیک ختم می شود.در ورای این مفاهیم ساده، دنیایی شگرف و عمیق نهفته است. دنیایی که استراتژی را به حقیقت هستی متصل می کند. پارادایم ها حلقه این اتصال هستند.

 

منابع

Hamel Gary, “The Quest for New Wealth”, http://www. Strategosent.com/articles/quest.html. Britannica Encyclopedia Online, Strategy, http://members. ed.com/bol/topic?eu=118853&sctn=1

Clausewitz Carl Von, “A review and Synthesize of Theory of Strategy”, http://www.aom.pdu/bps/papers/Thesis/2/2. html.

Multimedia Super Corridor (MSC) – Overview”, http://www.mdc.com.my/msc/index.html.

Digital Struggle to Save Its Alpha Chip”, http://www. businessweek.com/1996/53/b3508135.htm, 1996 6-

 Personal Computer”. Computer Industry Forcast, 1998.

About Amazon.com”, http://www.amazon.com/.

Allan Kelly, “Strategies for Creating Strategies”, http:// www.Kellyallan.com/html/creating strategies.html, 1999.

کتاب استراتژی اثربخش